重读《硅谷钢铁侠》：美国的制造业真衰落了吗？
文库划重点：美国的制造业从数字上是衰落了，但美国企业家的制造业精神并没有消失，经过硅谷思维的改造后，日后可能会更加强大......硅谷的大部分创业者都是从产品的角度判断生意，其成功属于幸存者效应，埃隆·马斯克却是一个眼光独到的投资人，尤其擅长财务计算。他的PayPal和特斯拉，都是先投资，发现市场空间巨大，又不认可当时CEO，才把创始人一脚踏开自己当CEO的。
被颠覆的航天业
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重读《硅谷钢铁侠》
很多年来，我们都接受了一个观点，美国的信息产业很厉害，但它的制造业衰落了。
几年前看《硅谷钢铁侠》一书时，并没有觉得特斯拉、SpaceX和马斯克跟其他互联网企业和硅谷精英有本质的不同。但上周重温此书的第九章《腾飞：被颠覆的航天业》时，大概多了几年产业研究的经历，我忽然对前面的观点产生了怀疑。
跟硅谷一般的公司不一样的是，SpaceX的核心办公区域是工厂区，生产各种火箭部件，工人和工程师们穿戴实验服和防尘帽在其中走动；但跟一般工厂不一样的是，这里充满硅谷的科幻气息，沐浴在蓝光中的数据中心，巨大的计算机，还有一个真人大小的钢铁侠雕像。
美国的制造业从数字上是衰落了，但美国企业家的制造业精神并没有消失，经过硅谷思维的改造后，日后可能会更加强大。
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用投资人的眼光去判断生意
抛开埃隆·马斯克刻意塑造出来的有点科幻色彩的媒体形象，他其实是一个非常精明的传统生意人。
一个问题，一项新生意创业成功，最重要的决定因素是什么？
是企业家管理团队的能力吗？不是。企业家的能力对于成熟期的企业至关重要，但对于初创公司而言，能否把生意从0做到1，再从1做到10，最大的决定因素是这个产品本身有没有足够大的市场潜力，有没有出现过强的竞争对手，也就是说，在你选择做一项生意之初，能不能做成就已经是命中注定。
硅谷的大部分创业者都是从产品的角度判断生意，其成功属于幸存者效应，埃隆·马斯克却是一个眼光独到的投资人，尤其擅长财务计算。他的PayPal和特斯拉，都是先投资，发现市场空间巨大，又不认可当时CEO，才把创始人一脚踏开自己当CEO的。这种先投资再创业的方法，避免了创新项目从无到有的失败率很高的那一步。
SpaceX的火箭发射生意，客户都是各国政府，看上去与互联网生意的爆发性完全背道而驰，与马斯克的知识结构也相去甚远，为什么他要在特斯拉的同时，还要进行SpaceX的创业呢？
SpaceX的初衷并非是想做政府的火箭发射业务，而是把人类大规模送上火星，这一计划耗资无法想象，只能一步步地来，先通过制造业的突破，生产出能够重复使用的可收回火箭（就像航空公司的飞机一样），大大降低成本，接政府业务，产生正向现金流。
SpaceX的终极目标是将太空旅行价格降至普通人可以接受的程度，现阶段就是要将火箭发射费用降低至对手的1/10，形成强大的竞争优势。
SpaceX既是一个“星辰大海”的事业，又是一个典型的传统制造业改造的生意，是一个典型的马斯克式的机会，马斯克非常擅长改造传统行业、PayPal、SpaceX和特斯拉这三个项目分别对应金融、航天、汽车，正是埃隆·马斯克这个既有商业天赋又有想象力的人，发挥能力的最好的战场。
如何改造传统行业呢？答案是用硅谷思维降低成本。
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卓越的成本控制能力
埃隆·马斯克最大的商业天赋是他的成本控制能力，他在最初的几次商业实践之后，渐渐理解到这一点，他选择的航天、汽车和新能源，都不是典型的互联网式的快速占领市场的项目，而是需要极强的成本控制能力的传统生意。
在航天领域，SpaceX的竞争对手是美国的波音公司、洛克希德·马丁公司、轨道科技公司，还有更低价的俄罗斯同行，这些都是NASA和各国航天部门的老牌供应商。
SpaceX从一开始就有清晰的目标——用1/10的成本发射商用火箭，把卫星送入轨道，为空间站提供运输服务，甚至比俄罗斯还便宜。
更神奇的是，为了取信政府，SpaceX的所有零部件都在美国生产，作为私人企业，它的研发和人员成本远远高于中俄的国有企业，也没有什么税收优惠，SpaceX是如何做到更低成本的呢？
我在研究军工航空航天行业时，深深地感到，这个行业有些地方非常高端，但大部分环节却非常落后，是用“30年前的工业管理体系”管理着“30年后的高端制造技术”，千万不要以为这是国有企业的体制问题，这是各国航天行业的通病。
航天军工产品，要求极高的性能可靠性，能在恶劣环境中使用，采购数量少，常常要手工生产、手工检验，此外，这些部门还要求供货稳定和高响应度、售后服务费用高，供应商不得不提高毛利，这些都是造成“高成本、高毛利”的核心原因。
过去各国航天部门都承认这个行业的特殊性，接受“高成本、高毛利”的定价，这也给供应商造成了“客户对价格不敏感”的错觉，加上航天军工的先天垄断性，供应商普遍认为，成本控制不重要，重要的是“政府声誉”——别出产品事故。
这就造成了航天工业的两个特点：
第一、看似高端，其实非常保守，大量使用几十年前的设备；
美国航天飞机研发失败后，俄罗斯就成为最大的载人载物航天业务供应商，但他们用于前往国际空间站的“联盟”号载人太空舱，其机械旋钮和电脑屏幕自1966年首次飞行以来从未更换过，就好像用人工智能控制老式黑白电视机。
这个行业有着一个类似程序员“屎山”的“优良传统”：能凑合用的，千万别改，因为它们是经过无数发射任务检验过的，谁也不知道换了之后会发生什么。
但程序员可以容忍“屎山”，因为其影响有限，但发射设备效率低下，维修成本惊人，完全是因为垄断行业的“官僚作派”。
第二、过于注重安全造成的大量成本浪费。
航天工业几乎每一个零件都追求“航天级”品质的产品，而且过度歧视民用级产品，既有习惯性偏见的原因，也是出于避免责任的心态，前SpaceX工程师说：“传统航空业一直以同样的方式做事，而且做了很久，最大的挑战是说服NASA给新生事物一个机会，并整理书面记录来证实那些部件的质量足够好。”
SpaceX能够成功降低成本的关键正是对航天工业这套落后的供应链的颠覆式改造。
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供应链再造
在SpaceX之前，美国航天工业最受关注的企业是联合发射联盟(ULA)，是在2005年由洛克希德马丁和波音各出资50%成立的一家合资企业，它认为自己最有效率的是由1200多个供应商来协助制造最终产品。
庞大的垂直供应链体系一直是现在管理体系的象征，基于专业化的高度分工，成本更低，效率更高，更灵活，更有安全冗余。
但马斯克却不这么认为。供应链效率的前提是“充分竞争”，每一个零部件都有无数企业可以供应，才能保证“低价高质，安全可控”，而整个航天工业产业链已经被垄断和低效惯坏了，加上缺乏规模效应，很多环节的供应商仅此一家，习惯了过去的生产模式，不但无法产生竞争，反而因为沟通环节过多，产生大量的磨合成本。
SpaceX把所有的零部件分成两类：一类是关键部件，自己来制造，包括发动机、火箭箭体和太空舱，这也是马斯克倾注80%以上精力的工作。
以箭体材料为例，航天工业通常尽量避免焊缝，这会对金属板的受力性能产生不利影响，就不得不使用大尺寸金属板，再加上其他的设计限制，使得成本居高不下。
SpaceX的工程师认为可以使用“摩擦搅拌焊接技术”，利用高速旋转的焊具摩擦产生的热量使两块被焊材料局部熔化，就可以在焊具的挤压下形成致密的固相焊缝，比传统的焊接技术更坚固，这样就可以使用更轻的合金，并无须再使用紧固件，可减重数百磅，大幅降低制造成本。
问题在于，这一技术从未用于火箭箭体这样庞大的物件上，而说服NASA这样的政府部门接受一样新东西的难度不亚于发明这样东西，对于政府部门而言，创新成功没有功劳，但失败却要担责。
SpaceX不得不用各种实验反复测试一项技术的可行性，同时在火箭上使用业界标准设备和自己设计的原型设备来进行发射测试，比较设备的运行性能。
事实证明，这项技术极具价值，后来被SpaceX的对手竞相效仿，还被应用在特斯拉汽车上。
这个战略让我想起王传福当年造车，绕开成熟的汽车供应链，所有的零部件，能自己生产的，尽量不外采，当时也被认为是与现代工业背道而驰的落后制造体系，但事实证明，当你控制不了供应链的时候，更大比例的内部生产，“重新发明轮子”，只要管理水平跟的上，反而更有优势。
另一类设备，比如主板、电路、探测震动的传感器、飞行计算器和太阳能板等，这些都有成熟的工业体系，SpaceX就采用自主设计，在航空工业体系之外寻找新供应商的方法。
上个世纪美苏争霸的六、七十年代，在竞争的压力下，航天工业确实代表最高的技术和品质，但到苏联解体后，航天工业已经成为不思进取的代表，而生产消费级产品的企业由于激烈竞争，完全有能力生产“航天级”品质要求的产品。
比如一个无线电装置，竞争对手的采购成本是5~10万美元，SpaceX跳出原有的供应链，可将设备减重20%，更将成本降至5000美元。
我想，读者不禁要提出一个问题，为什么他的竞争对手做不到呢？这与马斯克的学习能力和管理文化有关。
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学习能力与想象力
非技术出身的管理人员最怕的场面就是，你向一名技术人员提出业内从未有过的要求，他惊讶地告诉你这根本不可能，而你却无从判断这是真的办不到，还是下属不肯努力尝试。
为了避免这种无效指令，CEO需要将具体技术方面的管理向下授权，可对于SpaceX这种需要疯狂降低成本的公司而言，谁都会说不可能，只能CEO亲自来负责。
所以我们无法想象，马云和技术人员讨论云计算的技术方案的细节，马化腾与开发人员讨论某游戏的数值，但对于马斯克而言，和工程师讨论某一个材料的细节是他工作中的常态。
在SpaceX公司成立之初，马斯克对火箭技术一无所知，常常向客户许下无法兑现的承诺，甚至在真的气走了一些技术人员后，他才意识到自己的要求非常荒唐。
那怎么办呢？一个字：学！
SpaceX的业务总是边试边成熟，同时，马斯克也是边干边学，最终成功地进化为一位真正的火箭专家。
我将他的学习分为三个阶段：
第一阶段：公司初创期，主要靠各种教科书“自学成才”，包括火箭知识技术架构、行业基本的思考方法，最重要的是——具备了和专业人士沟通的能力；
第二阶段：公司招聘了大量航天专业人才后，马斯克开始了“四处拜师”的阶段，成为一个真正的火箭问题专家。
他有了问题后，就会在工厂里随手拦着一位工程师，追问关于某个材料或设备的问题。刚进公司的员工还以为是CEO的“飞行考试”，后来才明白，这位CEO是真的在向他请教——尽管语气听上去不太像。
第三阶段：把火箭技术与他最擅长的产业思考融合，站在所有技术人员之上，从宇宙探险的角度，洞察这个行业的发展方向问题，成为一个火箭行业的专业管理者。
随着他的知识储备的增加，他开始信心十足地提出各种指令。一次，一名员工提供了供应商对某零部件的报价，12万美元。马斯克听完后大笑：“那玩意还没有车库门开关复杂，你的预算是5000美元，去搞定它。”
员工在焦虑中反复尝试了几个月，最终制造出来的成本是3900美元，后来随着“猎鹰1号”飞上了太空。
在SpaceX，最糟糕的事是对马斯克说不可能，你会被立刻解雇，然后马斯克亲自负责这件事，最后总能搞定。
马斯克对SpaceX业务的参与，绝非一般CEO可比，可以说深入到每一个技术细节，这也产生了另一个效果——SpaceX公司内部对马斯克的神化。对于员工而言，马斯克既令人畏惧，又值得崇拜，甚至愿意为马斯克献出生命。
拥有这样一群既忠诚又有能力的员工，也是SpaceX成功的重要因素。
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与传统作战的太空英雄
用硅谷精神改造传统工业，还有一个意外的收获，可以用低于硅谷的成本吸引大批有创造精神的人才。
大家可以想一想，一个充满太空想象的航天专业的年轻人，毕业后只能进入官僚保守，流程冗长，身边到处都是上个世纪技术的行业，会是怎样的感受？而当他的身边忽然出现了一个硅谷风格的企业，这里没有什么条条框框，只有复杂而有挑战性的任务、快速决策和扁平化的公司结构，还有股票期权，又会有何等的吸引力？
SpaceX在日常招聘中，除了聪明，还看中两点：“充满热情”和“有动手能力”，所以他们会主动寻找那些比如机器人比赛中的优胜者，或是制造出非同寻常汽车的赛车爱好者。
很多人在入职几个月后就离开了，因为每周工作90小时以上并且要能接受公司毫不留情的沟通方式，并直面马斯克咄咄逼人的追问。
经过这种严格的筛选和淘汰之后，马斯克不像是SpaceX里那批工程师们的CEO，倒像是这支大军的将军。
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制造业精神
SpaceX的另一个硅谷改造航天工业的地方是把制造业“数字化”。
NASA传统的做事流程是一遍又一遍的检测，任何地方出了错，所有人都只好等上几周，之后再试着重新发射。
而SpaceX从头到尾复制了火箭的内部结构，可以模拟成千上万次飞行，SpaceX的工程师可以用这个测试台在发射前进行练习，用传感器监测每一个机械和计算机硬件，并想出各类异常情况的处理方法。这样，在实际的发射过程中，测试台的工作人员可以根据这些异常情况做出相应的调整，SpaceX用这套系统做出了数不清的实时改动。
这正是中国的制造业面临的人工智能与工业互联网的改造要做的事。
说实话，如果只看这一章和接下来分析特斯拉的第十章，我觉得马斯克离王传福或曹德旺这一代的中国企业家非常近，反而离马云马化腾这一代的互联网精英比较远。
虽然美国的制造业从数字上是衰落了，但美国企业家的制造业精神并没有消失，中美同样面对高昂的人力成本问题，同样面对传统管理方法的桎梏，同样需求通过创新进行降本增效的改造，而且他们还有更强大的金融和信息产业的支持，中美制造业的竞争正进入第二场。
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